Кейс: Повышение клиентоориентированности // Ольга Костюхина, бизнес-коуч

— Марина, добрый день! Спасибо, что нашли время и пришли на интервью.

 

Мы с вами 2-3 месяца назад закончили довольно большой объем работы и хотелось бы узнать, какие есть результаты, что думаете по итогам нашей работы.

Ну, конечно, хотелось бы вначале вас представить, расскажите немножко о себе, о своей компании, чем занимаетесь, о сотрудниках, которые у вас работают.

 

— Здравствуйте, Ольга. Меня зовут Марина. Я являюсь руководителем компании по сдаче в кратковременную аренду помещений в Москве. У нас сейчас 5 филиалов и где-то порядка 50 сотрудников на  данный момент. Вот, вкратце так.

 

— Да, да, помню. Спасибо вам большое, ну и, Марина, с какой проблемой, задачей вы обратились ко мне, что хотели изменить, что хотели решить?

 

— Насколько я помню, у нас постоянно звучало такое слово — клиентоориентированность. У нас к тому моменту возникла уже острая задача поднять клиентоориентированность, т.е. простым языком говоря, вежливость сотрудников, заинтересованность сотрудников в клиентах, элементарное внимание, улыбчивость и т.д. Нам этого очень не хватало к  тому моменту и вот, мы вас нашли (улыбается), как вы помните.

 

— Да, мы нашли друг друга, действительно. А самостоятельно вы пытались решить эту задачу? И почему вот обратились?

 

— Да, да. Мы пытались, естественно, мы много лет пытались, еще до того, как у нас возникла мысль кого-то искать. Потом, после того, как у нас возникла мысль кого-то искать, потому что я всегда считала, что это очень сложно кого-то найти, потому что вот когда я пролистывала анкеты коучинга в этом направлении, все время были какие-то большие компании, чем-то не совпадали с нашей ситуацией, задачей. И мне казалось, что это просто нереально — взять и подстроить нас под какие-то стандарты, по которым работают во всех компаниях, в серьезных каких-то корпорациях, уже больших. Поэтому мы очень долго пытались сами, писали сотрудникам тексты, напоминалки. Мы им придумывали некие фразы заготовленные, которые надо было произносить. Но все это носило такой, знаете, точечный характер и приносило результат — если даже вообще приносило — на очень короткий промежуток времени — на две, на три недели, и потом опять все заново. Так что пытались.

 

— Да, и вы правильно говорите, что если компании нужно произвести  изменения, то нужен комплексный подход, и действительно, в вашем случае мы работали сразу комплексно, была проделана довольно большая работа, и напомню, что были разработаны стандарты по взаимодействию сотрудников с клиентами, был отснят видео-курс, довольно объемный, большой…

 

— Тут еще, наверное, важно сказать, что когда мы к вам обращались, у нас такой задачи не было, т.е. у меня была задача, что надо как-то ребят привести к какому-то вежливому общению. Но когда мы с вами стали копать вглубь, выяснилось, что у нас просто нет стандартов, нет отправной точки в общении с сотрудниками, каких-то внутренних правил. Поэтому получалось, что сначала надо что-то написать, скажем так, внутреннюю конституцию компании, а потом уже начать туда прописывать какие-то тонкости в виде таких вот непосредственных вещей — диалогов, как мы говорим, как мы здороваемся, таких вот уже подробностей. Поэтому мы не думали о том, что будем писать стандарты, когда к вам обратимся, но, насколько я помню, вы мне достаточно доходчиво и очень логично объяснили, что без этого никуда. И слава богу, что вы мне это объяснили, потому что если бы я, когда искала коуча, держала в голове, что мне нужно еще и это сделать, я бы наверное не решилась вообще, потому что это мне казалось просто невозможно, и что человек, если он умеет профессионально писать эти стандарты, то все равно, он у нас тут должен проработать год, чтобы понимать, что к чему. Это был самый большой страх, что это невозможно объяснить, что у нас нестандартно, очень пугали истории, когда у коучей было написано, чем занимаются на тренингах, это вот “повышение продаж”. А у нас вообще не продажи, к нам клиенты сами приходят, у нас другая специфика. Ну и в общем-то казалось, что это очень сложно будет объяснить. Ожидания были очень сдержанные, честно скажу. Просто потому, что уже надо что-то делать, просто надо. Вот и всё. Давайте попробуем, а там уже по ходу разберемся.

 

— Да, действительно, шли очень постепенно, и от этой отправной точки двигались. Знаете, я помню ваш страх по поводу того, что это очень большой объем работы, и не хотелось его делать, хотя в итоге получилось, как мне кажется, выстроить успешное взаимодействие, диалог, и с вами, и с вашей помощницей, и в итоге был проанализирован большой объем информации, и по итогам, по тем стандартам. которые прописали, уже записали обучающие видео, чтобы донести для всех сразу самым простым удобным способом информацию — это были короткие видео-ролики…

 

— Тестирование потом по ним.

 

— Да, потом закрепляли все тестированием, чтобы знать, что сотрудники поняли, научились. Дальше у нас была серия очных тренингов, где мы уже отрабатывали какие-то сложные моменты, где тяжело прописать стандарты, был финальный вебинар. Помню, у нас с вами был еще конкурс эссе…

 

— Да, придумали в процессе.

 

— Да, чтобы мотивировать сотрудников на внедрение этих изменений. Но действительно, у нас был такой довольно большой творческий процесс, была такая совместная коллаборация, и это всегда хорошо, когда есть поддержка и от собственника, и когда тренер не сам по себе, и собственник не сам по себе, поэтому в данном случае, конечно, повторюсь, был действительно комплексный подход и заканчивали мы тем, что мы начали внедрять систему мотивации и контроля, чек-листы для контроля сотрудников, был введен тайминг покупателя и, соответственно, привязка к системе мотивации, которую начали тестировать.

 

— Это не было запланировано. Мне чем в принципе очень понравилась работа с вами, тем, что у вас не было такого, знаете, стандартного, заготовленного подхода, что вот, я всем даю какие-то обучающие видео, тренинги. Мы постоянно в процессе что-то меняли, что-то вы добавляли, что-то вы предлагали. Понятно, что эссе, я думаю, это только в наше компании писали сотрудники, потому что это вот нам было нужно. Потом мы постоянно что-то добавляли, меняли, вы нам подсказывали. Очень плодотворны были наши веб-встречи, уже после всех тренингов, когда мы придумали систему контроля, ведь самое важное — во всяком случае, не менее важное, чем само обучение и написание стандартов, — было закрепление этого. Закрепление в чем? Ну вот мы придумали, всех обучили, естественно, через какое-то время все начинает как бы гаснуть. Как и любой процесс, если его не поддерживать. Поэтому очень важно было придумать систему контроля и мотивации дальнейшего соответствия этим стандартам, которые мы с вами придумали. И мне кажется, мы очень прикольные придумали выходы из этих ситуаций, чтобы это были не занудные какие-то… ну помимо того, что это реально там, тайные покупатели, чек-листы — такая в общем-то рутинная работа… Помню, как у нас с вами родилась история вот этой таблицы рейтинга, которую вот сейчас Юля уже сидела тестировала, в виде программы, и дизайнеры уже сегодня нам ее доделывают, вот эту обложку. Помните, как мы с вами придумали, что опоздавшие там улиточки получают, т.е. вот такая игровая, живая мотивационная таблица рейтинга, которую мы запускаем. И у ребят будут вот эти рейтинги, поощрения, медальки и т.д. Будет выявление лучшего сотрудника месяца, полугодия, года и т.д. Вот это мы сейчас делаем, т.е. чтобы мы не просто собирали эти чек-листы и — ну что с ними делать? С каждым человеком мы сейчас разговариваем. Придумали еще по ходу, от вашего импульса пошло, тоже вот Юля предложила, что когда мы собираем чек-листы, то обрабатываем их и какие-то пометочки делаем для человека. И теперь мы вот эту вещь делаем очень интересную. Помимо рейтинга, который мы будем туда… Ну там же просто будут результаты голые. А хочется что-то объяснить. И вот Юля теперь наговаривает, просто без диалога, чтобы это быстрее было. Вот мы взяли какой-то чек-лист, посмотрели, и минуту Юля наговаривает сотруднику, что вот, в этом месяце  уже лучше, но тут невежливо, тут не переодеваешься вовремя, или еще что-то. И это очень хорошо отзывается, потому что это обращение к каждому человеку. Все ждут, что им скажут. Мне кажется, что это тоже очень эффективная такая вещь. Т.е. мы не просто разработали и обучили, мы еще придумали эту систему и внедряем ее.

 

— Да, это очень важный момент, важный этап. Потому что одно дело подготовить и сделать какое-то разовое мероприятие и совершенно другое действительно довести до результата. Хочу отметить, что действительно в этом случае, с учетом специфики — у вас молодой такой творческий коллектив — шаг за шагом что-то корректируется, подбирается, это ценно!

Марина, в завершение у меня такой вопрос по конкретным результатам — какие изменения вы видите в работе сотрудников, может быть, что-то поменялось? Как оцениваете повышение уровня клиентского сервиса?

 

— Да, можно совершенно однозначно сказать, что уровень повысился у нас. Очень понравилась реакция ребят, все было сделано так… Ну во-первых очень важно сказать, что у нас вначале было сопротивление. Вы помните, как я переживала из-за этого что кому-то не понравится, кто-то не поймет, кто-то будет думать, что их учат… они очень боялись, что их будут учить как в Макдональдсе какими-то стандартными фразами, бездушными, разговаривать. В итоге всё действительно было очень хорошо, у всех были хорошие отзывы о личном общении с вами на самих тренингах, т.е. тут вообще никаких вопросов не возникло, было и весело где-то, и все как-то втянулись, ну действительно было здорово!

И результаты, конечно, есть. Ну, во-первых, заинтересованность самих ребят. Они стали действительно интересоваться, что там у нас по рейтингу. Его еще нет в таком виде, но я говорю, что фидбек от нас уже есть. Они знают, что есть тайный покупатель. У нас же есть система, когда клиенты ставят оценки. Не каждый клиент, мы не можем, конечно, каждого заставить, но у нас значительно лучше стала обратная связь. Мы еще не можем сказать в процентах, но вот так по ощущению процентов на 15-20 точно стала лучше. У нас сейчас еще просто не сезон, и сложно так сказать, какие-то цифры дать, но оптимизм у нас зародился и не пропадает, потому что главное, что это не то, что мы сделали уже и отбросили, и как всегда эффект гаснет, а то, что мы понимаем. как мы будем это развивать дальше, как мы будем это контролировать. Думаем мы уже, какие нам поддерживающие  тренинги, семинары дальше делать, потому что люди, скажем так, разогреты и готовы, всем уже интересно, никто уже не будет против. 

Всё это очень эффективно, и такое ощущение, что это то направление, которое мы будем поддерживать наряду… не знаю, какие там траты у компании — маркетинговые и вот такие траты на обучение сотрудников, и особенно у компании, которая очень тесно общается с клиентами. Для которых сервис важен. Нам это очень важно на этапе развития нашей компании. У нас сам продукт хороший, а вот сервис надо было подтянуть. Вот у нас это очень хорошо получилось.

 

— Большое спасибо вам за  интервью…

(Прощаются, благодарят)

 

    Консультация бизнес-тренера

    Ольга Костюхина

    бизнес-тренер, коуч

    Бизнес-тренинги в Москве