Когда продажи не растут, компании часто ищут проблему не там, где она начинается. Меняют скрипты, переписывают регламенты, внедряют CRM, усиливают контроль менеджеров, но результат остаётся слабым. Причина в том, что продажи нельзя выстроить устойчиво, если в основе нет точного понимания клиента.
Это не просто теория продаж. Исследования показывают, что способность продавца точно оценивать восприятие клиента и подстраивать под это стратегию влияния объясняет до 20% вариации в реальных полевых результатах продаж [1]. А клиентоориентированное поведение менеджера напрямую связано с ростом эффективности сделок и снижением оппортунистического поведения в переговорах [2].
В системе «КОМПАС продаж» именно клиент — первый и главный элемент. Потому что всё остальное строится уже вокруг него: оффер, маршрут, поведение менеджера, автоматизация, скрипты и стандарты. Если компания ошибается в понимании своей аудитории, то даже хороший отдел продаж начинает говорить не о том, что важно покупателю, а о том, что удобно самой компании.
Почему компании часто «знают» клиента только формально
Во многих бизнесах портрет клиента выглядит слишком обобщённо. Обычно это что-то вроде: «женщины 30–45 лет», «собственники малого бизнеса», «руководители отделов закупок» или «компании из B2B-сегмента». Но такой портрет ничего не говорит о реальном процессе покупки и о том, как клиент фактически принимает решение.
Настоящее понимание клиента начинается не с возраста, должности или отрасли, а с ответов на более важные вопросы:
- кто реально принимает решение;
- кто влияет на выбор (лица, влияющие на решение, ЛВР);
- какие задачи клиент хочет решить;
- чего он боится;
- что для него является критерием доверия;
- почему он выбирает именно вас;
- почему он уходит к конкуренту.
Если этих ответов нет, менеджеры начинают продавать характеристики вместо ценности. Они рассказывают о продукте, но не связывают его с задачей клиента. В результате у покупателя нет ощущения, что ему действительно поняли и предложили подходящее решение.
Отдельная проблема — умение слушать. Исследования называют слушание «святым Граалем» продаж: именно оно запускает адаптивное поведение продавца и напрямую влияет на удовлетворённость клиента и повторные покупки [3]. Менеджер, который не слушает, не может точно понять клиента — даже если формально задаёт правильные вопросы.
Что именно нужно проверять в блоке «Клиент»
Когда мы делаем аудит продаж, мы не ограничиваемся поверхностным описанием аудитории. Наша задача — понять, насколько компания вообще видит своего клиента как живого участника сделки, а не как абстрактную категорию.
В блоке «Клиент» важно проверить:
- кто является основным и вторичным ЛПР (лицом, принимающим решение);
- какие боли и потребности стоят за покупкой;
- какие возражения возникают чаще всего;
- что клиент считает ценностью;
- по каким признакам он сравнивает предложения;
- какие факторы ускоряют сделку;
- какие факторы тормозят решение;
- почему клиент покупает сейчас, а не откладывает;
- почему он уходит без сделки.
Это не теоретический список. Это база, на которой строятся все дальнейшие элементы продаж. Если компания не понимает этих вещей, она не может качественно сформулировать оффер, выстроить маршрут клиента, обучить менеджеров и настроить скрипты.
В B2B-сегменте задача усложняется тем, что решение редко принимает один человек. Формируется так называемый закупочный центр — группа людей с разными приоритетами: один смотрит на цену, другой на риски, третий на удобство внедрения. Идентификация всех участников этой группы признаётся исследователями критическим первым шагом в построении эффективных цифровых и офлайн-кампаний B2B [4].
Что происходит, если клиент понят плохо
Когда понимание клиента поверхностное, в продажах возникает типичный набор проблем. Менеджеры начинают использовать разные аргументы в зависимости от личного опыта. Один говорит про цену, другой — про сервис, третий — про ассортимент, четвёртый — про скорость. В итоге клиент слышит не единую позицию компании, а набор разрозненных объяснений.
Это снижает доверие. Покупатель не видит чёткой логики, не понимает, за что именно он платит, и уходит «подумать». Иногда он не спорит и не возражает — просто не чувствует достаточной уверенности, чтобы принять решение.
Ещё одна проблема — конфликт между продажами и маркетингом. Маркетинг приводит лиды, которые вроде бы подходят по формальным признакам, но на деле не соответствуют реальной модели покупки. Продажи жалуются на качество заявок, маркетинг — на слабую обработку. На самом деле обе стороны работают вслепую, потому что не зафиксирован точный портрет клиента.
Важно понимать и обратную сторону: клиентоориентированность не работает по принципу «чем больше, тем лучше». Исследования фиксируют U-образную и инвертированную U-образную зависимость между ориентацией на клиента и результатами продаж — избыточная подстройка под клиента в ущерб собственной позиции тоже снижает эффективность сделки [5]. Задача аудита — найти не максимум клиентоориентированности, а её оптимальный баланс с уверенной позицией продавца.
Почему это важно для руководителя
Поэтому первый вопрос аудита звучит не так: «Что у вас с продажами?»
А так: «Насколько точно вы понимаете, кому и почему продаёте?»
Для руководителя понимание клиента — это не абстрактная маркетинговая задача. Это управленческий инструмент. Если вы не знаете, почему клиент покупает и почему не покупает, вы не можете точно управлять ни воронкой, ни конверсией, ни обучением команды.
Хороший руководитель должен видеть не только итоговую выручку, но и причины, которые стоят за каждой сделкой. Иначе решения принимаются интуитивно: «усилим рекламу», «добавим новых менеджеров», «перепишем скрипт», «поменяем CRM». Но если ошибка лежит в понимании клиента, эти меры лишь создают видимость активности.
Если на эти вопросы нет чётких ответов, значит, блок «Клиент» требует доработки. И пока он не доработан, любые улучшения в CRM, скриптах или контроле менеджеров будут давать ограниченный эффект.
Чтобы оценить, насколько хорошо у вас описан клиент, достаточно ответить на несколько вопросов:
- Кто у вас реальный покупатель, а кто только формально указан в портрете аудитории?
- Какие конкретные боли он хочет решить с помощью вашего продукта?
- Какие возражения появляются до покупки и после первого контакта?
- Почему клиент выбирает вас, а не конкурента?
- Что для него важнее: цена, срок, надёжность, экспертность, удобство или сопровождение?
- Какие слова клиента вы слышите в звонках, но не используете в аргументации?
- На каком этапе клиент чаще всего теряет интерес?
Почему сами по себе навыки менеджера не решают всё
Здесь стоит сделать честную оговорку. Не все исследования подтверждают прямую и сильную связь между отдельными навыками продавца и итоговым результатом — часть работ показывает, что этот эффект часто переоценивают, а связь оказывается статистически незначимой без учёта знания о клиенте и его ситуации [6]. Иными словами: тренировать «технику продаж» в отрыве от глубокого знания клиента и его контекста — малоэффективно. Именно поэтому в системе КОМПАС блок «Клиент» стоит перед блоком «Персона продавца»: сначала знание, потом навык.
К чему это приводит в продажах
Когда компания точно понимает своего клиента, меняется всё. Менеджеры говорят увереннее, потому что опираются не на догадки, а на реальные мотивы покупки. Скрипты начинают звучать естественно. Оффер становится убедительнее. Возражения обрабатываются точнее. А сами продажи перестают выглядеть как случайный набор усилий.
Именно поэтому аудит по методике КОМПАС 🧭 начинается с клиента.
Пока не понято, кому вы продаёте, невозможно качественно выстроить всё остальное.
Ольга Костюхина — бизнес-тренер с опытом работы более 15 лет
- Два высших образования, в том числе MBA «Управление продажами»
- Автор книги по продажам и настольной обучающей бизнес-игры «Магистр Продаж»
- Спикер ГБУ малый бизнес г. Москвы
Ответ: Нужно не один общий портрет, а несколько — по числу сегментов. Для каждого сегмента фиксируется свой набор: кто принимает решение, какая у него боль, что для него ценно и что его останавливает. Один универсальный портрет на всех обычно приводит к размытой аргументации у менеджеров.
Ответ: Целевая аудитория — это широкая группа, объединённая общими признаками, например «владельцы малого бизнеса» или «женщины 30-45 лет». Портрет клиента — куда более детальное описание конкретного типа покупателя внутри этой аудитории: с его мотивами, страхами, критериями выбора и поведением в моменте принятия решения.
Ответ: В B2B решение почти никогда принимает один человек — формируется закупочный центр, где у разных участников разные приоритеты: один смотрит на цену, другой на риски, третий на удобство внедрения. Чтобы выявить всех, нужно смотреть не на должность в переписке, а на то, кто задаёт больше всего уточняющих вопросов и кто в итоге подписывает документы.
Ответ: Возражение «дорого» чаще всего означает не отсутствие денег, а отсутствие уверенности в ценности предложения. Если клиент не понимает, за что именно он платит и чем вы отличаетесь от конкурентов, любая цена будет казаться высокой. Работать нужно не со скидкой, а с аргументацией ценности.
Ответ: Прослушайте несколько звонков и оцените, отвечает ли менеджер на вопрос «почему это решает мою задачу», а не только «что входит в состав услуги». Если речь идёт о параметрах, сроках и комплектации без связки с болью клиента — это признак продажи характеристик, а не ценности.
Ответ: Обычно достаточно 3-5 сегментов, покрывающих основную массу клиентов и самых прибыльных покупателей. Выделяют их по совокупности признаков: похожая мотивация покупки, похожие возражения, похожий путь принятия решения — а не только по демографии.
Ответ: Самый надёжный способ — прямой контакт с ушедшим клиентом: звонок или письмо с открытым вопросом «что стало решающим фактором». Косвенный способ — анализ последних сообщений и звонков перед отказом: там часто есть прямые формулировки, которые компания не замечает.
Ответ: Хорошо работают открытые вопросы про задачу, а не про продукт: «что должно измениться после покупки», «что вы уже пробовали и почему не сработало», «что для вас будет означать, что решение подобрано верно». Это выявляет мотив, а не просто формальный запрос.
Ответ: Базовая рекомендация — раз в 6-12 месяцев, но при быстро меняющемся рынке или запуске нового продукта портрет нужно пересматривать раньше. Триггеры для срочного обновления: падение конверсии, выход нового конкурента или заметное изменение поведения покупателей.
Ответ: Нужна одна общая сессия, где обе команды сверяют портрет клиента по одинаковой методике и на основе одних и тех же данных — звонков, сделок, отказов. Если портреты составляются раздельно и без общих данных, отделы будут говорить о разных клиентах, даже продавая один и тот же продукт.
Список источников исследований 1. Weitz B. A. Relationship between Salesperson Performance and Understanding of Customer Decision Making // Journal of Marketing Research. – 1978. – Vol. 15, No. 4. – P. 501–516. 2. Yeo C. et al. Investigating Salespeople's Performance and Opportunistic Behavior: The Role of Customer-Oriented Selling // Frontiers in Psychology / PMC. – 2022. 3. Building customer relationships while achieving sales performance results: Is listening the holy grail of sales? // Journal of Business Research. – 2019. – Vol. 102. – P. 120–130. 4. Identifying Decision-Makers in Digital B2B Marketing Campaigns // Academic paper repository (Academia.edu). – 2025. 5. Homburg C., Müller M., Klarmann M. When Should the Customer Really Be King? On the Optimum Level of Salesperson Customer Orientation in Sales Encounters // Journal of Marketing. – 2011. – Vol. 75, No. 2. – P. 55–74. 6. Salespeople's sales performance skills in B2B of services firms // European Business Review (Emerald). – 2024. – Vol. 36, No. 2. – P. 201–220.